在《孙子兵法·行军篇》中，提倡“博采众长”就是追求将帅与士卒的和谐，这是高效执行、取得实效的基本前提。在执行中，执行者与执行部门之间的冲突屡见不鲜。冲突就像“冰水”，冷却了高昂的斗志。执行团队的管理者不能置身事外，但调解的过程往往落后于冲突双方和当事人的抱怨，打破了“得其所好”的平衡，往往是一件不愉快的事情。但是冲突是日常工作中不可或缺的一部分。如果冲突太少，工作就会单调乏味。从这个角度来说，冲突不是坏事。冲突对高管团队既有负面影响，也有正面影响。冲突的积极作用包括促进冲突问题的公开讨论，提高高管对团队事务的参与度，增进高管之间的沟通和理解，化解宿怨，加快冲突问题的解决。冲突的负面影响包括激化团队内部矛盾，积累执行者的不满，造成团队成员之间的隔阂和不信任，导致执行者之间缺乏合作，使整个团队封闭和孤立。作为高管团队的管理者，我当然“欢迎”冲突带来的积极影响，并希望尽力避免冲突的消除。如果无法避免，就要考虑采取适当的对策来处理和解决冲突。一般来说，冲突处理对策有回避、沟通、转移、干涉和处理。这些对策和信号指挥旗一样，可以有效控制冲突向良性方向发展，减少冲突对团队的负面影响。白旗:回避冲突发生后，高管团队的管理者可以选择忽略冲突的存在，通过减少自己与冲突双方的接触次数来消除分歧。策略适用条件:适用于短期、小规模、少人冲突，不严重损害执行团队的效率。策略表达形式:不追究执行人之间冲突的原因，也不把冲突双方的注意力吸引到他们的相同点上，而是尽量掩盖他们的不同点。使用策略的理由:冲突是自我修复的。通过管理者的回避，冲突双方有了和平的机会，冲突的负面影响可以在自我调整的基础上得到化解。策略的局限性:消极的处理方式和冲突依然存在；执行团队的管理者面临的危险是，在一个非常不恰当的场合，执行人之间的冲突严重程度可能会大大加剧，威胁到执行团队的执行结果，使执行团队在未来要花费大量的人力物力去解决执行人之间的冲突，这是执行团队无法承受的。当高管团队的管理者采用这种策略时，他们面临的挑战是密切关注高管之间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张对高管团队所经历的事件可能产生的影响。虽然回避法适用于一些不太严重的高管之间的冲突，但管理者在处理高管之间的冲突时，往往不得不采取更积极的态度。蓝旗:与“日本爱迪生”沟通盛田昭夫从自己的管理实践中认识到，通过一定的方式和途径让下属表达不满、批评和表达自己的感受，对组织来说并不是不幸的，反而有利于培养上下级之间的工作关系，使组织承担更少的风险。我发现一个年轻人在和一个中下层主管吃饭时很不安，于是我鼓励他说出自己的想法。几杯酒下肚，年轻人开口了:“在我加入索尼之前，我认为这是一家很棒的公司，也是我唯一想加入的公司。但是我的地位低。我为我的老板XXX先生工作，但不是为索尼公司工作。我的老板就是公司，他代表公司本身。这个人是个傻逼，但是我做什么或者建议什么都得他说了算。我对自己在索尼的未来感到失望。”？听了上面的话，盛田昭夫想，公司里可能有很多员工都有类似的问题，我们一定要理解他们的难处。于是我开始在公司内部发行周刊，在上面发布各个单位、部门现有的职位空缺。目的是让下属自己选择老板，让很多员工在公司内部悄悄探索其他可能的工作机会。尽量让员工每两年调到相关或新的工作单位一次，尽早给那些跃跃欲试的员工提供机会，让他们通过内部调动找到适合自己的工作。森田指出，这样做有两个好处:一是员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可以因为下属的诉求而察觉到管理中隐藏的问题。对于这样的主管，解决的办法就是把他调到一个没有那么多下属的岗位上，这样问题通常会得到解决。盛田昭夫深有感触地说:“我们从倾听员工的声音中学到了很多。毕竟，明智的不仅仅是管理者。”同时，森田还鼓励大家在公司“公开提出自己的意见”。即使是对他的老板，也不要因为舆论而害怕冲突。他认为“不同意见越多越好，因为最终的结论必然会更出彩”，“公司犯错的风险也会降低”。建立沟通平台是高管团队管理者处理冲突的另一个策略。策略的适用条件:当高管团队中的高管不经常沟通，且高管团队的目标需要他们共同解决问题时，高管之间可能会产生冲突。战略表达的形式:热线电话、经理信箱、季度论坛、“我建议”活动、总裁接待日、员工管理委员会“开门政策”是屈臣氏经营理念的重要组成部分，直到今天仍在全体员工中践行。最主要的方法是，董事长仍然听取并逐一回答任何员工的抱怨，这是“IBM的真诚谈话”。虽然对“门户开放政策”的评价有不同的意见，但有些人反对这种做法，认为这需要时间，增加了管理人员的工作量，甚至干扰了他们的正常工作。但从IBM的实践来看，还是有利于缓解组织冲突的。使用策略的理由:在冲突双方不频繁的情况下，执行团队之间的沟通和保持联系是非常重要的。搭建交流平台，可以促进交流和理解。战略的局限性:只包括冲突的两个当事方，或每一方的几名代表；他们对工作不满意，觉得工作矛盾大，职责不明确，岗位不合理，所以抱怨比较多。交流平台的参与成员是“发泄”平台。处理冲突的管理者面临着寻找合格的候选人作为冲突代表的问题。黄旗:转移
从管理者的角度来看，高管之间的冲突往往可以通过设定一个超级目标来有效解决。设定超级目标是处理高管之间冲突的另一种策略。
策略的适用条件:冲突方之间存在相互依赖关系，超目标能有效吸引冲突方的注意力。
战略表现形式:设定超级目标。
使用策略的理由:它可以转移冲突双方的关注点，使冲突成员在超目标面前产生紧迫感和吸引力，而任何一方单靠自己的资源和精力都无法实现目标，只有通过相互竞争的执行者的协同努力才能实现。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和牺牲，* * *双方都为这个超目标做出了贡献，使原来的冲突与超目标统一起来，有助于保证执行团队自觉地为这个目标而努力，有助于为管理者赢得处理冲突的时间，提高执行团队的效率。
策略的局限性:超目标的设定必须具有紧迫性和对冲突双方的吸引力，并且只能通过相互合作来实现。由于体现目标的一系列情境的需要，执行者之间的合作可以逐渐缓解他们现有的障碍冲突。
高管团队经理可能会从高管之间的冲突中吸取教训，因为这可以让高管团队明确自己更高的目标。这个更高的目标一旦被解释并传达给冲突中的执行者，就可以成为执行团队的管理者处理执行者之间冲突的有效方式。
著名社会心理学家穆扎菲·谢里夫进行了典型研究，发现了超目标在缓解冲突中的作用，并得出以下四个结论，可以概括为:外压内紧，“伤”更痛，沟通是“福”，合作是“仇”。
也就是说，当执行部门之间的冲突非常突出时，执行部门的内部团结也是最紧密的；冲突双方的团队成员不一定能在更愉快的沟通中减少或消除团队之间的冲突；执行者之间需要合作，* * *为超目标共同努力的互动，有助于改善执行者之间的关系；* * *超目标的反复合作可以不断削弱冲突方之间的敌意。
危险信号:干扰
处理冲突的第四个策略是实施团队管理者常用的方法——强制干预。
策略适用条件:冲突双方中的一方直接去找管理者寻求对其立场的支持，从而强行采取单边解决问题的方式；冲突双方中的一方试图聚集执行团队的力量，与执行团队中的其他被执行人形成统一战线。这种来自统一战线的“强大阵容”，往往能迫使冲突中的另一方接受某种立场。
战略表现形式:执行团队以行政手段介入。
使用策略的理由:当高管团队的管理者解决冲突时，管理者只需要很短的时间就可以做出解决高管之间冲突的决定；强制干预会使这些冲突方做出一些决定，而不是简单地回避问题。
策略的局限性:解决问题过程中应该考察的重要情况往往没有考虑到。冲突的另一方在执行决策时不能发挥很高的作用，因为他们觉得自己的观点没有被考虑进去。在短期内，强制措施可以节省管理者的时间，但随着时间的推移，甚至需要高管团队更多的时间和其他人力物力来应对未来可能发生的更严重的冲突。
这种冲突处理策略的本质是利用高管团队的力量，或者管理岗位的权力形式，或者来自“统战”的力量。
绿色标志:传输指南
引导和解决问题是处理冲突最有效的方法。
策略的适用条件:冲突中的执行者之间很难定期沟通。在这种情况下，解决高管团队的冲突可能是最合适的。它可能是一种永久的、固定的形式，可以用来在事实的基础上处理一些具体的问题。
策略表现形式:将冲突双方或代表聚集在一起，让他们说出自己的分歧，明辨是非，找出分歧的原因，提出解决方案，最后选择一个双方都满意的方案。
使用策略的理由:冲突双方和当事人都倾向于面对面处理冲突，而不是回避冲突。把冲突各方召集在一起，一方可以开始理解另一方的顾虑，让各方明白面临现实问题的不只是他们；处理问题的会议可以为冲突双方提供一个发泄感情的场所，可以净化执行团队的空气，防止其他冲突。
美国著名学者戴尔·卡(Dale Ka)在谈到如何寻求他人的意见与自己保持一致和合作时指出:
“大多数人想让别人同意自己的观点时，都会说得太多。.....如果你不同意他的观点，你可能想阻止，但不要这样做，这很危险。在他还有很多意见要表达的时候，他不会理你。所以要有耐心，虚心倾听，要真诚，鼓励他完整地表达自己的意见。”
为此，他提出“让对方多说话”，作为沟通和宣泄的重要方式之一。
策略的局限性:时间周期长，人力、物力、财力成本高。