求学习项目管理的收获或经验
管理的核心:人。
管理的四个要素:
选对人。
2.给他们分配合适的工作
3.保持他们的热情
4.帮助团队聚在一起，维护团队的凝聚力。
1，选对人
首先，学会看人。虽然我不是人力资源方面的专家，但我知道一个软件项目成功所需的成员素质主要是沟通能力和责任感。
由于工作需要，我采访了一些人，包括毕业生和有工作经验的人，大学生和本科生。我开始学习如何考察一个人是否符合团队的需求。
一般来说，面试的时候，问题包括职业规划是什么，你期望未来在公司得到什么样的成长，你对软件工程的理解，以及你对自己专业技能的描述，这些都是标准问题。更重要的是，我问大家有没有团队开发项目的经验，大部分都没有。而且大学期间，有完整作品的同学比较少，大部分都是作业。
一个人的气质类型不一样，有的说话快，有的说话慢，有的充满自信，有的胆小。管理要根据每个人不同的性格特征来管理，才能成功，所以管理者必须研究人的心理。
经过初试，进入试训，一定要考察他的主动性。《寄一封信给加西亚》说的是人主动思考事情而不要求我们，回报令人钦佩，令人羡慕。别人要求一次我们就做一次，报酬很可观。别人要求我们做两遍，回报是社会平均水平。别人让我们做三次，报酬微薄。别人让我们做很多次，不仅没有奖励，反而会被骂。但最终，我们还是要做事。我们为什么不主动一点呢？
有些人就是等着分配任务，然后完成任务拿工资，根本不考虑公司和自己。这样的人只能永远被利用。有些人会努力改进，经常有好的想法。这样的人最终会成功，因为他们主动。要选择比较主动的人，能及时了解公司的任务并及时去做甚至改进的人。所以选人是一门学问。
2.给他们分配合适的工作。
分配工作很容易，但正确分配工作是需要学习的。
我分配任务的时候，一开始是让他们决定怎么做，然后我再做全面的安排。后来发现这样的任务无法合理分配。然后我自己给员工分配任务。后来我发现有些员工接受不了这种方式分配的任务，比如时间、技术难度，员工经常情绪激动。
所以总结以前的经验，我被分配去采取宏观调控，微观调节。首先，我想清楚了解每个员工的知识和技能水平。我做了一个知识技能水平评估表，来掌握大家的技术水平。然后，我按照项目纵向划分成模块，模块的大小和数量都有讲究。从表示层到数据访问层的编译，每个人都有责任。这样做的第一个好处是，可以让大家掌握自己项目的框架，培养员工的项目管理基础知识。第二个好处是避免了等级划分中相互扯皮的现象，更适合创业型企业的中小型项目。然后根据员工之前的项目经验，让每个员工说说自己对每个模块的理解，从而推荐自己应该做什么模块。员工会对自己感兴趣的模块说的更多，意见也更多。然后根据自己以往的编程经验和速度，把任务设定在两周内完成，不要太多周，因为项目一开始无法预测进度。
分配正确任务的关键点是，最好先集体说明项目的各种需求，让每个员工都知道项目的规划。然后和每个员工单独谈话，让他做自己喜欢的工作。如果有冲突，我会在中间起到协调的作用，这样我们就可以分别谈谈对项目的理解和建议，从而知道有人想做这个模块是因为觉得它更简单，想让自己的工作更轻松，还是因为觉得它更有难度和挑战性，想挑战自己的技术高度。然后根据自己之前的项目经验，说服他去做自己擅长的模块，以提高项目的成功率。因为项目管理中一个很重要的原则是，一个成员要做的是重复过去成功的项目经验，而不是挑战自己的技术高度，否则对项目有害，导致项目失控。也就是说，他的个人技术水平可能得到了提高，但这是以作为他实验的项目为代价的。这个人的提升只能在下一个项目中体现出来。都说前人栽树，后人乘凉。
在分配任务的时候要非常谨慎小心，因为往往公司的员工不敢向领导提出异议，所以任务完成的质量不高或者不能按时完成，导致项目管理无法按计划进行。这是我最深的体会。在团队组建初期，一定要按照一定的难度和数量进行调配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中保持跟踪。当团队成熟后，项目进度的管理会越来越顺畅和准确。3.保持他们的热情。
首先，人的热情是一件很有意思的事情。如果处理不当，会影响一个人做事的积极性。
这里我引用一个经典的X，Y理论:
x，Y理论可以用来分析一个管理者的管理行为。如果管理者的思想是X理论，那么他会采取更强硬的措施，比如军事管理方法。这种管理者会用各种严格的规章制度来逼迫人们工作，违反规章制度的人会受到经济上的惩罚。我觉得这种管理方式只适合一些标准化操作程度高的企业。对于软件行业来说，人才受到了极大的关注。最近人才流动性大，员工个性强，不能适用这种强硬措施。
人类需求的低层次是生存，高层次是自我实现。在软件行业，生存已经不是问题，每个人都在为自我实现的目标而奋斗。所以我觉得在软件行业采用Y理论更合适，即员工必须参与决策。比如有个员工曾经跟我抱怨，他没有让团队成员参与一些事情的决策。他觉得和团队不一样，做事效率很低。所以要想让大家都有动力，就要让人觉得这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某个技术娴熟的人的结果。
我在项目管理中用过两种方法。一种是相对自由的方式，即划分模块，指定一些项目规范和接口规范，至于需求的实现等，让大家自由发挥。，成绩一般。第二种完全由我控制。我指定需求，指定接口，甚至细化每天要做的事情。结果，员工们感觉不那么自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条框框的限制，又要有一定的自由空间。所谓带着镣铐跳舞就是这个意思。所以作为项目经理，一定要把握好管理的松紧，根据员工的不同性格来衡量。需要一定时间的积累和锤炼才能完美。毕竟管理也是一门艺术，需要悟性，不能从书本上学到。为了让如此复杂的人保持积极性，管理者应该付出更多的努力。
4、帮助团队团结，维护团队的凝聚力。
光秃秃的人热情不够。每个人都必须朝着同一个方向努力，才能发挥团队的能量。团队是有生命周期的，即组建、躁动、稳定、业绩。我在大学期间建立的团队经历了这些阶段。那么项目经理面临的问题就是如何让团队顺利度过这几个阶段，尽快到达绩效阶段。
团队组建，一切都是新鲜的。我们团队尝试做一些任务，了解谁更合群，了解每个人的性格和特长。因为在团队组建的时候，大家的工作热情都比较高，但是容易产生焦虑，因为在团队中，自己的定位并不明确，所以这个阶段团队的管理者要做的就是建立团队文化，比如团队名称，口号等。，甚至什么时候见面，什么时候走，都要提前计划好，然后让团队里的人充分了解对方，然后做一些配合性的工作，让大家知道在这个团队里如何沟通合作。
然后当团队的目标和架构逐渐清晰的时候，团队成员开始焦躁不安，开始关心自己的责任和权利，比如自己在团队中负责什么模块等等。在这个阶段，项目经理会解决和协调组员之间的各种矛盾，制定规章制度和一些做事的程序，倾听组员的不满。
然后团队逐渐稳定，生产力不断提高，项目和团队成员的能力稳步增长，目标明确，成员形成了一个整体。在这个阶段，项目经理比较放松，只要处理好团队之间的一些关系，做出一些重大决策。最后一个阶段是表现阶段，所以我觉得这个阶段是收获阶段。团队成员达到了非常默契的程度，基本上不需要频繁沟通，一切都有现成的流程，效率得到了前所未有的提升。我所经历的团队终于走到了这一步，开发效率非常令人满意。只用了两个多月就完成了一个几乎和我们之前1年的项目一样复杂的项目。
所以项目经理的责任就是在各个阶段为团队保驾护航，保证每个人的凝聚力，让团队成员时刻充满责任感和自豪感。
摘要
管理者处于团队的中心，对管理者本身的素质要求很高，而且管理者与其他人员的关系特别复杂，属于圆心与圆的关系。一旦圈子里的人想要亲近或者疏远管理者，那么管理就不可能是完整的，管理者要平等对待每一个人，包括绩效考核、表扬批评、私人关系等等。有不平等就会有流言蜚语。
管理的工具和方法有很多，都是通过学习学会的。只是对人的管理是软技能，需要一定的经验和了解。管理者需要对日常生活中的小事进行思考和总结，评估自己处理事情的方法的合理性，充分了解每个人的性格，针对不同的人使用不同的管理技巧，不能一刀切。简言之，管理是为目标服务的。只有项目成功了，管理者才是成功的，项目经理必须对这个项目负责！