权力和领导力如何影响他人，激发正能量？
如何激发正能量
任何企业的发展都离不开员工的积极奉献，那么一个领导者如何激发员工更多的正能量呢？
鼓励更多
对工作的高度热情
罗森塔尔效应:美国著名心理学家罗森塔尔曾经做过一个实验。他将一组老鼠随机分为A组和B组，并告诉饲养员，A组老鼠非常聪明，B组老鼠智力一般。几个月后，罗森塔尔对这些老鼠进行了迷宫测试，发现A组老鼠能比b组老鼠更快地走出迷宫，罗森塔尔对此深受启发。他去了一所普通中学，随机圈出了学生名单。
人会被自己喜欢和欣赏的人影响和暗示。如果经常给予信任、表扬等积极的暗示，人们会获得向上的动力，并尽力使自己达到对方的期望。但是简单的“说你能行，你能行，或者你不行”的做法是很难有效果的。管理者必须信任下属的能力，给予他们支持、鼓励和温暖的氛围。比如分配任务的时候，他们不妨说，“。但是你一定会找到办法的”...这样下属就会朝着你期待的方向发展。另一方面，如果老板总是对员工大喊“傻逼”“这么简单的事都做不好”，那么他的员工可能真的会变成傻逼。
值得注意的是，积极的心理暗示只能起到画龙点睛的作用。管理者是否有足够的控制力，任务是否在下属的范围内，员工是否会尽力等因素都要考虑进去。比如，对于新员工，领导可以关注和肯定他们的成长过程；对于容易产生职业倦怠的老员工，在鼓励他们率先垂范，让他们觉得公司还是需要自己方面，要提出更高的期望。
使用奖励
激发成就感
德西效应:心理学家德西曾经讲过这样一个寓言，一群孩子在一个老人的门前嬉闹，让老人忍无可忍。老人想了一个办法。他给了每个孩子65，438+00美分，并对他们说:“你们让我感到年轻，所以我很感激这些钱。”孩子们很高兴，第二天又来了，但老人只给了他们5分钱。第三天，孩子们心存感激。他们发誓再也不为老人演奏了。寓言中，老人把孩子“为了自己的快乐而玩”的内在动机，变成了“为了奖励而玩”的外在动机，他通过操纵外在因素来控制孩子的行为。
在企业中，能激励员工奋斗的动机一般有四种:外在动机，如加薪或补贴；内在动机，即对任务本身感兴趣；成就动机，如工作认可；社会动机，如人际间的肯定和支持，因此，加薪并不是唯一的激励。比如美国的IBM公司有一个宣言:加薪不是必然的。最近，一项针对美国5388名员工的研究发现，如果员工能够预见到两年内晋升的可能性，他们会有更好的表现和满意度，效果相当于加薪69%。可见，清晰的职业发展空间可以大大提升员工的职场幸福感。
因此，管理者应该明确区分“应该做什么”和“应该鼓励什么”。“应该做什么”指的是他们的职责，不应该给予物质奖励，而应该逐点向员工肯定，从而增强员工内心的成就感，激发他们的成就动机。过于频繁的表彰评比活动是不可取的，尤其是为了照顾某些人的情绪。
重视人情
留住人才的最好方法
南风效应:法国作家拉封丹写过这样一个寓言。南风和北风打赌，看谁能脱下农民的衣服。北风以为它够强，可以狠狠地吹农夫一口，但瑟瑟发抖的农夫还是裹好了大衣。然而，南风慢慢地抚摸着农夫，送来温暖的烟雾，让农夫全身温暖，脱下衣服。
这则寓言说明，“以人为本”的软方法可以满足人的内在需求，而且往往比生硬的“摔跤”硬方法好用得多。对于管理者来说，这种影响主要体现在重视情绪上。为了留住老员工，管理者要注意关心员工的生活，向有困难的员工伸出援助之手。最近武汉一家公司请老师给员工上了一堂恋爱指导课。老板觉得公司很多技术人员都是未婚，不会谈恋爱。如果他们的感情生活不稳定，肯定会影响工作，所以这个活动很有必要。
同时，专家给出了八个可以营造温馨氛围的小细节:1。真诚地说“谢谢”，“你很棒”。2.真心赞“这个想法好极了”。3.拍拍下属的肩膀或给他们一个信任的眼神。4.当他们成功时，分享一个冷漠的拥抱。5.令人鼓舞的消息。
批评家
禁忌重复
超限效应:美国作家马克·吐温有一次去教堂听讲座。一开始他觉得牧师讲得很好，打算捐一大笔钱。但10分钟后，牧师不耐烦了，决定少捐。10分钟后，牧师还在喋喋不休，让他不想捐1分钱。
超限效应给管理者四点启示:第一，召开短会。一定要在3分钟内抓住观众的注意力。关键内容要在前30分钟内提到。整个会议不应超过40-50分钟。第二，设定过高的目标，否则会导致员工抵触。第三，不要给员工施加长期的慢性压力，否则会消磨他们的意志。管理者要给员工“拉弓的压力”，也就是慢慢收紧，等待一场硬仗。然后开始新一轮的蓄力。第四，批评要够。有些管理者会“记仇”，对员工犯的错误说三道四。遇到类似情况，会反复批评。殊不知，反复的批评会让做错事的人从最初的愧疚变成不耐烦，甚至厌恶。如果被逼急了，就会出现“我坚持这样”的逆反心理和行为。所以，批评不能超过限度。
好听众
提高忠诚度
霍桑效应:1924-1933期间，哈佛大学心理学家乔治·埃尔顿·梅奥在芝加哥郊区的霍桑工厂进行了一系列实验。在9年的时间里，实验者们不断改变工资、休息时间、午餐、环境等福利，希望找出这些因素与生产效率之间的关系。奇怪的是，福利制度很完善，生产效率却没有提高。工人们仍然很愤怒。后来，心理学家在两年时间里与2万多名工人交谈，让他们发表意见，发泄不满，耐心听取他们对工厂的意见。因此，霍桑工厂的产值大大提高了。
这个实验可以称为管理心理学发展史上的一个转折点。过去，管理者通常假设人是“经济人”，认为钱是激发积极性的唯一动力。霍桑的实验证实了人其实是“社会人”，归属感、尊重感等高级心理需求是调动员工积极性的关键。比如上述案例中，心理医生的耐心倾听被员工视为肯定，员工发泄内心的不满。
日本“以公司为家”的企业文化值得学习。他们有三个管理法宝:1。以资历(年龄、工龄、学历等)为标准的薪酬制度。)逐年稳步增长，其中保底工资占65%左右，绩效工资占25%，补贴占10% 2。终身雇佣制，不仅仅针对员工。“一荣俱荣”的* * *和利益关系，增强了员工的归属感。3.企业工会制度，即除管理层外的所有员工都是工会成员，工会在劳资之间发挥缓冲作用，尽可能满足员工需求。