项目管理的关键是什么？
做好项目管理的关键是什么？解决项目管理问题，首先要看项目检查、项目管理、项目控制存在哪些问题。
视觉盲区
在项目考察阶段，视野的主观性很容易忽略价值生成和流动的关键影响。持久的资产价值在开始时很难定义，并且在项目生命周期中不断变化，它需要的不仅仅是合同或客户关系。这将导致低效的流程和返工，很容易破坏价值流。
你在右图中看到了什么？有人看到一个爱斯基摩人往一个黑暗的洞穴里看，有人看到一个印第安酋长的侧面头像。这张图是不同视角的例子。模式不是非此即彼，而是模棱两可。而且无论你看到什么模式，总有一种先入为主的影响。
现在的项目经理大多被引入项目还原论而非整体论的道路，更注重工作分解而非价值流和价值创造；更多？全面计划？而不是。全心全意？；措施多于自律。
当然，所有的项目都需要保持流动，创造价值，避免辛苦劳动，表现良好。我们似乎更注重第一印象，分解，计划，衡量，而另一面却被忽略了。扩展我们的视野没有帮助。人天生的眼界狭窄是心理决定的。不管我们认为自己有多全面，实际上我们一次只能看到一半。我们可以学会转换视角，把之前的肯定变成肯定。只有当我们学会遗忘，真实的画面才会出现。
所以，过分关注组织、规则、控制这些典型方面，会导致绩效下降，我们或许可以管得更少，做得更好。如果项目经理只注重结果的管理，就会走进死胡同。
管理人员，而不是项目
在项目管理阶段，项目经理往往会犯一个纸上谈兵的错误:他似乎处于真空世界中控制工作，缺乏对管理对象的实际了解和操作实践，看不到实际需求是什么。一切按计划管理，没有随时修改的过程。看似完美，实质只是虚的。事实上，与计划相比，在项目实施过程中，组织是最关键的。有机地组织人比机械地分配任务更重要。以及参与实施工作的每一个人，我也在制定计划。
在过去的三年里，谷歌进行了一个名为？代码之夏？他们让大学里的软件开发人员在开源项目中两人一组工作。如果学生们成功地完成了为他们的项目设定的目标，他们可以获得数千美元。结果一个夏天下来，代码通过率超过了80%，也就是说700多名学生的作品满足了导师和项目的需求。但是他们没有依靠任何管理任务计划来实现这个结果。
一个夏天，平均每个学生产生4000行代码，有些人写了多达20000行。这是否意味着学生是正式聘用的程序员？一般？效率提高了5到40倍。提醒大家，这些代码是和导师隔了三个时区，一直没有机会见面的同学写的。
Google的经理认为这真的很值得思考，也让他反思什么是高效的开发者，是否应该对项目的参与者提出要求？提出了什么样的要求？可以做切割的掌柜吗？他意识到选择计划管理需要大量潜在的信任管理。虽然信任只是计划管理的有用替代品，但计划管理完全忽略了人的因素。
？恒控？陷入僵局
在控制过程中，一个盲目的管理者设置了一个？恒控？模型。理论上，我们知道工作应该如何进行，但实际上，我们都在黑暗中摸索前进。提前设定绩效标准会让项目走进死胡同。众所周知，在科学实验的每一步中，无论是成功还是失败都是一种进步。项目计划只是一个暂时的参考，而不是蓝图，指导价值的创造，而不是降低绩效。项目毕竟不是积木，不可能简单的定向组装。我们不妨以科学实验来看项目进展，尝试一步步有所收获。
有效的项目管理和控制项目失败是痛苦而宝贵的经验。做好项目策划是不够的，还要在项目实施中精益求精。只参与阶段性或只做表面管理是不够的。作为项目经理，你要知道现在发生了什么，有什么问题，在发现之前解决。项目执行是避免项目失败的关键。道理很简单，不是成功就是失败。
●把一个大项目拆分成几个小项目，每个小项目以3个月为一个周期运作；
现在很少有项目按照时间表长期运作。一般项目时间过半后，会出现很多问题，导致项目不能按时完成。因为项目经理前期没有发现问题，或者发现了问题但是没有引起足够的重视，所以想当然的调整了一些任务计划，这就让他有了向别人学习的必要。最好把一个大项目拆分成几个周期为三个月的小项目，每个小项目都有明确的可交付成果和时间表。跑小项目不仅让大家更加关注自己的任务和完成日期，每个阶段的成功也会成为对项目团队成员的巨大激励。
●定期沟通项目状态；
无论消息是好是坏，项目经理必须建立并维护一个稳定的机制，让项目相关人员及时了解项目状态。我喜欢每周汇报项目状态，包括成本、计划、风险和问题。好消息要分享，坏消息要汇报，怎么解决要告诉。即使有些风险只是潜在的，也不要隐藏。善良一点，做个好人。
当报告问题时，不要只是抱怨:
当问题出现时，项目可能会失败，但不是恐慌和抱怨的时候。作为项目经理，你的职责就是报告问题，清楚地知道解决问题的方法。每个问题都是人解决的，专人负责解决。保持冷静的头脑，专心解决问题，一句话也别想说？我以为？我们就完事了。
●失败是成功之母，让项目尽快回到正轨:
你不能总是保证一个项目中的项目成本、项目进度或项目范围。这时候你就要面对项目发起人的问题了，通常这个人就是你的老板。此时，以下准备工作是必要的:
给项目发起人一些备选方案，让他权衡范围、时间和成本的冲突，做出选择。让项目发起人参与项目。但是，大多数项目经理只问问题，不提供解决方案。
尽快让项目回到正轨。最让老板郁闷的是，刚刚和项目经理就范围、方案、成本达成一致，做出了让步。一个月后，他又来了。项目经理要明白现实和计划的偏差对老板意味着什么。
求助，不要推卸责任，也不要委屈自己:
作为一个新手，项目经理有时候会觉得求助会让自己看起来很软弱。求助意味着你自己处理不了，老板会认为你不够称职。多年的项目经验改变了我寻求帮助的态度:当我需要帮助时，绝不含糊。这不是举白旗投降，而是意识到问题超出了我的范围(能力、责任、权限)，需要找对的人来解决。你不必委屈自己。如果你有困难，你应该寻求帮助。另一个极端，一些项目经理把项目搞得一团糟，然后转投其他项目，而不是去思考如何解决当前的问题。项目经理既然是项目的掌舵者，就跑不掉。他应该和项目成员一起度过难关。我们必须负起责任，尽我们所能。
项目管理的隐藏目标是管理一系列特定的资源。这是通过与客户、项目团队和外部支持团队的协作来完成的。在这种情况下，我觉得说项目管理的首要任务在管理者身上更合适。很多经理说，？我应该管理我的项目，但是我没有足够的时间来管理我项目中的人。？我对这种说法感到非常惊讶，因为只有项目中的人才能实现目标。如果你不管理他们，你怎么能指望你管理好一个项目呢？
项目管理涉及许多方面，包括客户管理、需求和范围管理、计划和进度安排、风险管理和人事管理。而你的人员管理能力对于一个项目来说是非常重要的，这是区分一个成功的领导者和一个不成功的领导者的关键。
在项目管理中做什么；
做什么:
项目设置
●设定目标
首先，项目要设定愿景和使命。确保项目中的每个人都理解这些目标。此外，重要的是，你在项目过程中不断强调这些目标，并经常审查这些目标，看看它们是否随着项目的进展而失败。
●定义角色
为项目中的人明确定义不同的角色，不要为一些小团体制定任何秘密议程或角色。向每个团队成员解释他们的角色，甚至是那些在项目中打零工或帮忙的人。与项目成员讨论他的角色可以确保你们达成共识。
管理期望值
●倾听
务必理解并重视团队每个成员的期望。因为每个人都可以让项目与众不同，个人的关心让每个人都感觉到被重视和被需要，可以增强每个人的信心。这样做也可以帮助你了解每个人的能力，从而在你的项目中因材施教。
●定期评估和反馈
制作员工绩效表，记录他们在一段时间内的表现和改进，并定期召开会议评估他们的表现和改进。当你能给团队成员一个详细的、定期的评估，并得到他们的认可或者他们已经做出了改进，他们在项目中会变得更有效率。
●给锻炼机会。
确保每个人都能从项目中学到新的东西。让他们学习新的东西，给他们新的机会，让他们从项目实施中受益。
●一定要有所收获。
确保每个人都能从他们的项目经历中有所收获。我们应该为他们的工作创造一个获取知识和学习的条件，这可以激励每个人做得更好。
鼓励
●对出色的表现表示感谢，并定期召开会议，表彰和感谢成员的出色表现。
●给表现的机会。
给高管和客户一个了解你的会员的机会。记住，你的成长离不开他们的成长。
●奖励优秀成绩。
建立一个基金，通过这个基金定期公开奖励他们。不要等着用户给你发邮件来表扬员工。如果内功做得好，还可以奖励。记住，项目的成功是所有团队成员的成功，最终也是你的成功。
提高部队士气
●组织团队建设。
定期外出郊游或团队聚会，鼓励项目新成员组织这些活动。
●支持
当你帮助鼓舞士气时，一定要建立一个由强大、自信和独立的个人组成的团队。给他们更多的责任，提供足够的支持，让他们变得自信。
沟通过程
●鼓励开放交流的文化。
在项目中建立开放的沟通机制。敞开大门，欢迎团队成员随时与您交谈。并且找时间随时了解会员的情况。
●诚实
始终保持坦诚透明的沟通。这对团队精神有很大帮助。
●定期互动
与你的团队成员进行非正式的交流。这会加强你和团队之间的互动，他们会更坦诚地和你交流。
●平行报告系统
使报告关系尽可能平行，并确保不超过两个报告级别。
作业环境
●注重团队合作
有许多不同的方法来鼓励团队合作和协作。建立自己的协作方式。记住，冠军球队永远比冠军球队强。
●创造令人兴奋的环境。
促进知识共享和创新。除了提高团队意识，还能激发团队的个体能量。
自律
●管理好自己的时间。
确保你能按时上班，这会让你的团队感到轻松。他们会知道，只要完成自己的工作，就可以像你一样。确保项目团队学习了时间管理的技巧，会议简洁有效。
●工作认真。
随身携带一本效率手册，记录会议中讨论的问题和风险。并建议大家也可以这样做。
●一日三省
定期纠正自己的问题并不断改进，定期让所有项目成员反馈(360度反馈)。
不该做的事:
鼓励和奖励
●当众批评。
不要在公共场合批评任何人。他们应该被单独批评，而且只能批评不正确的工作流程。要客观，不要对人。
机会
●拒绝机会。
永远不要因为一个成员做得不好就让他继续做某件事。应该让有能力的人帮助他，让他学会做，下次做得更好。
●滥用资源
不要为了达成目标而强迫团队成员做他们不喜欢的事情。
通信模式
●仓促授权
不要把人事管理的责任委托给别人(比如技术负责人或者模块负责人)，除非你有足够的理由相信你授权的人有能力做好这件事，并且对他的职业发展有利。
自律
●偏见
每个人都不一样。不要根据自己的经历去评判别人。当你管理一个新项目的时候，不要带着以前的偏见去客观分析别人。
食言
不要对团队成员食言。错过一次，就永远失去信用。但是，万一你不能信守承诺，至少你应该公开承认，并努力遵守你的其他承诺。
●借口
永远不要为自己的错误找借口。公开承认，直接向大家道歉。
●迟到。
不要指望别人取代你的位置，因为在别人做之前，有些工作要先做。
●不信任
最后，不要不信任团队。平等地信任每一个人，不要在任何事情上怀疑他们。通过给他们责任并鼓励他们一起努力实现目标来显示信任。